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6分钟读完华为人力神作《以奋斗者为本》

作者: 来源: 网络转载 时间: 2016-07-06 12:01:16 阅读: 507次

华为,现如今基本上可以称得上是国人“无人不知,无人不晓”的品牌了。华为有多牛,我们通过近几年的各项榜单、数据,都可以知晓一二。在此,精读君就不再赘言。今天,精读君要给大家分享的是这家公司的人力资源管理纲要——《以奋斗者为本》。

 

本书由华为公司首席管理科学家主编,华为高管及顾问参与编著,华为管理层25年实践,权威出品。讲述了华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思。本书分为上、下两篇,上篇《价值卷》,下篇《干部卷》。下面,我们就一起来看看关于这本书的速读笔记,迅速了解其精华内容。

3分钟读完华为人力神作《以奋斗者为本》

 

主页君知道这本书也只是几个星期前的事,因为接连有朋友提到,所以还是忍不住好奇买了本翻翻。

本以为是一本整体连贯性很强的散文式读物,可是我一打开就惊呆了。这是一本没有任何衔接的各种华为高层发言的节选段落的大合集,这比平常看的散文还要散个几百倍,全书内容用“以奋斗者为本”为中心艰难地串起来。

 

这本书可以看作是,华为把自身成功的管理文化固化下来的一次尝试,借用任正非一句话,“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。华为的成长来自于它的核心竞争力,而核心竞争力源自于它的核心价值观,即以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。

 

可是,这不影响我们通过这本书来了解华为公司人力资源的努力对华为今时今日的成功所作出的贡献。而考虑到内容的“纯天然没加工”属性,主页君决定用5天把这接近30万字的大部头给啃了,然后,再用2天时间把内容按主页君视角压缩到4000多字,并微调内容使上下文连贯性更强,更具可读性。

 

上篇分三个部分,分别是创造价值、评价价值以及分配价值。

 

①为客户服务是存在的唯一理由

 

企业长期要研究的问题是如何活下去,积极寻找活下去的理由和活下去的价值。

 

在价值创造问题上,存在一个悖论:越是从利己的动机出发,越是达不到利己的目的;相反,越是从利他的动机出发,反而越使自己获得更好。

 

正是基于对这个悖论的理解,才有了华为对自己存在理由的定位。为客户服务是华为存在的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗,质量好、服务好、价格最低,那么客户利益就最大化了,客户利益大了,他有再多的钱就会再买公司的设备,我们也就活下来了。

 

当我们以客户为中心讲多了以后,可能会从一个极端走到另一个极端,会忽略以技术为中心的超前战略,所以需要在两者之间找到平衡

 

②技术是实现客户需求的工具

 

公司长远的发展方向是网络设备供应商,这是公司核心竞争力的重要体现。公司的最终目标只有一个:商业成功。我们不是做院士,而是工程商人,工程商人你就是做的东西有人买,有钱赚。

 

我们以前做产品时,只管自己做,做完了向客户推销,说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的,我们也习惯与这种模式。但是现在形势发生了变化,如果我们埋头做出“好东西”,然后再推销给客户,那东西就卖不出去。以客户的需求为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。

 

③创造价值过程需要奋斗

 

什么叫奋斗,为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而作的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。

 

用心工作,就是思想上艰苦奋斗,尽力工作,就是没有目标性地完成任务。用心的干部,即使技术上差一点,也会赶上来,因为他会积极开动脑筋,想方设法去工作。

 

华为公司只推行一个价值评价体系,这个体系的主体就是责任结果导向,导向为客户创造价值和公司的商业成功。要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个,一是努力奋斗;二是提供有益的贡献

 

只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。你有能力,但没有完成责任,没有达到服务要求,我们就不能给予你肯定和高待遇。

 

需要注意一点,不要把我们的干部标准,变成员工标准,我们只选拔认同我们的价值观,并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律,我们就按他的贡献付给他酬劳,贡献小于成本的就劝退。员工只要胜任岗位要求,贡献大于成本,原则上就可以使用。

 

除了推行以正向考核为主,我们还要抓住关键事件逆向考事,事就是事情的事。

 

①内部薪酬与奖励并行激励

 

作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题,即报酬什么,怎么报酬,报酬多少,以及支付能力。而按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。

 

在2002年,我们不知道什么样的政策是正确的,那个时候我们想留人,也不知道应该给人家多少钱,也不知道给人家什么职位,职位也乱了,工资也乱了。现在我们的考核机制就要开始改变,开始加大奖金的差距,尤其是在一线、在基层。工资体系还是太难改,盲目改就会出现很大的问题,所以我们先从奖金改起,大家已经明显感到干得好的人将得多,优秀的人就觉得不用走了,那我们将来优秀分子就增多了。

 

从此也得出了结论,以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。长期激励是保持公司稳定性的,短期激励是进攻性的,两者的目的不同。顺带一提,对于非资源型高科技企业,员工持股这种长期激励对企业稳定、避免信息资产流失,有很大意义。

 

谈及应届生,我们认为他们起薪不应快速提高,而采用入职后小步快跑,这样既可以避免起薪提高过快对老员工薪酬结构的破坏,又可以保证薪酬激励落到实际贡献者身上。不满足感太强烈的员工,不要录用,以免增加管理困难。对应届生,要多宣传苦的事情,千万不要对应届生说我们公司如何公平,这是一颗炸弹,什么时候小脾气发了,要求公平、公正,爆起来就不得了。

 

②外部利益共享建立同盟军

 

我们只赚取合理的利润,要让上下游的合作伙伴也有合理的利润。要知道,现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争,而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利润,追求多赢,企业才能活得长久。

 

在与供应链上其他参与者合作的过程中,我们要获得合理的价格和及时的供应,并不一定通过冷漠地对待供应商,不一定要通过敌视来获得。友谊并不等于让步,尊重和谦虚不一定是软弱,目的是要实现双赢,我们要有策略,要有修养,要有原则,也要灵活。

 

我们要善于建立同盟军。在目前的竞争环境下,宁亏我们不能亏同盟军,我们亏一点能亏得起,同盟军亏一点就死掉了。只要他们不做和我们竞争的事情,不伤害我们的利益,我们就要保护同盟军的利益。

 

下篇主要分为干部的使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与配备、干部的使用与管理以及干部队伍的建设这五部分。

 

①职业化增强管理竞争力

 

企业间的竞争,说穿了就是管理竞争。管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理,人才、技术和资金就形不成合力;没有服务,管理就没有方向。无生命的管理体系,就需要有生命的员工来执行和完善的。

 

任正非对一把手的责任有一个形象的说法,叫作“布阵、点兵、陪客户吃饭”。什么叫布阵?就是组织建设;什么叫点兵?就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决;什么叫陪客户吃饭?就是要通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清楚发展的方向。

 

说到底,就是通过管理流程及干部责任的制度化来加强管理竞争力。忠诚度是高成本,忠诚度是不能长久下去的,因为这个成本太高了。患难时期我们考忠诚度维持公司生存,使得公司不至于漏洞百出而崩溃,制度化后我们要加强职业化,只有职业化才是低成本。

 

②各级主管的共同责任

 

一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向,善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,以及把握实现目标的合理节奏和灰度。领袖不需要太懂技术但要懂方向,要看清商业目标,要有战略思维能力,要跳出技术思维圈子。

 

领袖就是服务,仅仅使自己优秀是不够的,还必须使自己的接班人更优秀。每个领导者也要学会领导方法,去创造环境,让人家奋斗,一定要看到部属的成功就是你最大的成功。

 

要是哪个部门找不出哪个干部好,哪个干部差,我们希望主管辞职,去从事业务类工作,因为他没有管理能力。干部只要在管理岗位上,就一定要拉开情面,要站在公司的原则上,按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。

 

所以,主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题,而应该引导员工进行批评与自我批判。您正确的做法是:做认真的自我批判,找出原因,与相关者一起讨论以后如何正确地工作。

 

要知道,世界上只有不要面子的人才会成功。一个人太过注重面子,就容易忽略对自我的批判,“从泥坑中爬起来的都是圣人”。二十多年的奋斗实践,使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这条原则,华为绝不会有今天。

 

③善于在小改下继承

 

要赶上IBM不是你的事情,你也不具备这样的资历和资格,所以要面对现实,踏踏实实地进行管理的改进,这样的公司才会有希望。

 

但是在改进管理的同时,要善于研究前人的管理,继承他合理的一面,也许是99%。任何一点小小的变革都要进行充分的认证,反复听取上、下、左、右的意见。也许对于你是好的,对周边是不好的,那么也破坏了公司的整体效益。不管此变革对局部如何美,但这是一个坏的创新。

 

总而言之,应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。

 

①与华为文化及准则保持一致

 

企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。而领袖,也就是各级主管,只是一匹狼,主要是抓机会,抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。

 

我相信你们人人都会犯错误的,我也会犯错误的,我认为大家重在努力改正错误,加快公司的正规化建设和前景。只要你承认错误,真正批判自己,有什么不可以再起来?

 

但是,有两个问题要一票否决:第一个问题是你没有自我批判能力,你总自以为是,这种人就要一票否决,不能往上提。第二个问题就是品德的考核,品德的考核也是一票否决。

 

②对干部的具体要求

 

第一,要耐得寂寞;第二,要受得委屈;第三,要懂得灰色。

 

干部一定要吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后。总之一句话,吃得苦中苦,方为人上人,在华为,你想投机没门儿。但是,以身作则也不要做得太过分,就是不能大事小事都以身作则。这样做,你会十分关注小事,而忘了大事。

 

同时,要承受得起做好事后受委屈,没有一定的承受能力,今后如何能挑大梁。我的年轻时代也是得不到认同的,如果那个时代我因为得不到认同,就放弃努力,我今天和大街上的人有什么区别?

 

而找不到自己优缺点和问题的干部,就不能再提拔了,为什么呢?他已经没有发展的空间了。

 

我们过去有一个错误的口号:要先学会做人在学会做事。我们强调学会做人是指懂得商业道德,懂得道德原则,提高自己的技能,结果我们很多人误解就是学会做内部公关。我们在中基层要重新修改我们的口号,要先学会做事,再学会做人。

 

任人唯亲是指认同我们的文化,而不是指血统。

 

华为的干部选拔实行三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

 

我归纳起来产生四方面的领导力素质能力,即:成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力、人际连接能力。仅具备准确的理解力,适合在机关做干部;具备正确执行力,可以做个部门的副职;具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。当然,只有在有绩效的前提下,再具备领导力素质的员工才能成为干部。

 

我们选拔干部是不是这些能力都学好就够了?我们有几个排他条件:第一条件是必须是成功的,就是在工作岗位上必须要有贡献。第二个条件就是通过华为大学的培训、各管理团队的教育,以及个人对自己的关键事件过程行为的自我鉴定。第三个条件就是品德考核,是一票否决。

 

要敢于使用有作为的干部,要形成一种你追我赶、“比、学、赶、帮、超”的生动活泼组织氛围与竞合的局面。

 

我们要推行正向考绩和关键事件逆向考事相结合的方式,培养和发现优秀干部。同时,我们要清楚监管的目的是要让业务更好地跑起来,监管是手段,商业成功才是目的。

 

①华为大学下的选拔制

 

我们要办什么样的华为大学?首先华为大学没有固定的场所,没有固定的组织形式。其次,它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不断进步,严格要求自己、约束自己,使自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学的真谛。

 

华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”,干部员工有偿学习,自我提高。选拔与培养本身并不矛盾,没有说选拔就不培养了。但是,真正想当将军的是那种有学习精神和渴望的人,你要有渴望,再交少量的钱你就可以参加培训、考试。

 

要牢记员工视野不宽阔不是我们的责任,视野怎么去培养?我们不能承担无限责任。我们是选拔者,我们只有选拔责任,不承担培养责任,不要把责任都揽在身上。

 

②坚持干部“之”字型发展

 

销售四个要素,解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系,对交付和融资都不重视,不重视财务体系的建设,结果是解决方案和客户关系稍强一些,但交付和融资弱了。这个不改变,我们就回不来款,回不来款的最后结果你们知道会是什么?就是公司垮掉。

 

过去我们的干部都是“直线”型成长,对于横向的业务什么都不明白,所以,现在我们要加快干部的“之”字形发展,就是从新提拔的基层干部开始采用这种模式。但是,干部的“之”字形的成长路线,只适合高级管理者和一部分综合性专家,不适合基层员工和干部。

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